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藍(lán)色巨人的企業(yè)文化轉(zhuǎn)軌

IBM在企業(yè)變革過程中的文化轉(zhuǎn)軌，為我們反思企業(yè)文化的本質(zhì)提供了一個很好借鑒。

IBM的文化是其創(chuàng)始人老沃森提出的，以新教倫理為基本假設(shè)，其核心價值觀是三個基本信仰，即精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)和尊重個人。以三個基本信仰為基礎(chǔ)，在沃森時代，員工從儀表裝束，到言談舉止，都凸現(xiàn)出IBM的“大家庭文化”的特征。

但由于這是一種在沒有激烈競爭壓力和威脅的環(huán)境下形成的公司文化，企業(yè)文化的理念與現(xiàn)實(shí)的差距越來越大，IBM的企業(yè)文化已發(fā)生了質(zhì)的蛻變，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化是被異化的文化。

“精益求精”由“過去對于卓越的追求，變成了現(xiàn)在對于完美的固執(zhí)迷戀。它導(dǎo)致了一種僵化的企業(yè)文化的誕生，并且是檢查、批準(zhǔn)以及生效等一系列緩慢的決策過程以及最終導(dǎo)致決策流產(chǎn)的始作俑者?！?/span>

“尊重個人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個人’不需要做任何事就可以獲得尊重——它僅僅因?yàn)槭芷笧楣竟ぷ?，所以就可以想?dāng)然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位?！?/span>

“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”則變成了一個假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經(jīng)安排好了，我們現(xiàn)在的工作就是繼續(xù)向前把客戶帶到我們的下一個系統(tǒng)那里，而無論該系統(tǒng)什么時候才能研制出來?！?/span>

客觀地講，IBM以三個基本信仰為代表的企業(yè)文化沒有什么不妥之處，但是現(xiàn)實(shí)與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)埂?，成為奄奄一息的大象?/span>

問題的根本出在沒有統(tǒng)合這些基本價值觀的核心價值主張，即缺乏內(nèi)在和核心的企業(yè)文化的基本靈魂。所以，就單個層面而言，其每一項(xiàng)價值觀無疑是正確的，但其實(shí)質(zhì)的問題是沒有回答各個價值主張的共同聚焦點(diǎn)是什么？沒有回答當(dāng)各價值主張相矛盾或發(fā)生沖突時，在現(xiàn)實(shí)中核心且唯一的價值主張是什么？如當(dāng)“尊重個人”與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”發(fā)生矛盾時，以什么為依據(jù)判別其優(yōu)先次序？也就是說，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個唯一的核心價值觀，他建立了IBM的價值觀系列，因此，“IBM各個層級的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源以及各自單位的利益；還有數(shù)千人則在更加努力地在人群中發(fā)布命令與標(biāo)準(zhǔn)”。

郭士納作為一個外行之所以敢承擔(dān)起拯救藍(lán)色巨人的重任，是因?yàn)樗钪呖萍脊境霈F(xiàn)的問題不是技術(shù)問題，而是戰(zhàn)略問題和文化問題。改造IBM的傳統(tǒng)文化，重塑公司的核心價值觀，成為郭士納挽救藍(lán)色巨人的重點(diǎn)。

郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價值觀，創(chuàng)立了IBM新的企業(yè)文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團(tuán)隊(duì)精神(Team)”。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什么特別之處，但這些基本價值觀正是IBM所失落的。

更為重要的是，郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業(yè)文化的核心，進(jìn)而通過建立IBM獨(dú)特的PBC（績效承諾），通過價值評價結(jié)果與價值分配的聯(lián)動，并以此為媒介，迅速和有效地將IBM的核心價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

在新的企業(yè)文化的強(qiáng)力牽引和整合下，通過艱難的業(yè)務(wù)流程變革，藍(lán)色巨人重新走上舞臺，郭士納解決了大象跳舞的問題。大象本來是能跳舞的，因?yàn)樗袝璧幕?，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。

企業(yè)文化的殊途同歸

縱觀那些世界級的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其核心價值理念、企業(yè)文化及基本價值觀各不相同，但他們都實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功?

通過研究對比不難發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：

第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實(shí)踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進(jìn)，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。

第二，各個企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主張。

第三，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強(qiáng)力支撐，否則企業(yè)文化會永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是，企業(yè)文化在外部必須與外部客戶價值互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形成有機(jī)的聯(lián)系，公司價值評價體系的關(guān)注點(diǎn)和薪酬體系的激勵點(diǎn)，必須轉(zhuǎn)移到高績效結(jié)果以及關(guān)鍵的高績效行為上。如，IBM的高績效文化體現(xiàn)其個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實(shí)踐。

第四，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來驗(yàn)證，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營管理成果是檢驗(yàn)企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

第五，一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經(jīng)營實(shí)踐來判斷，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗(yàn)期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標(biāo)志。

接下來的問題是，構(gòu)成這些共同特征背后的核心基因是什么？換言之，是什么促使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)出如此相同的共同性？

企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是有內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的本質(zhì)的和共同的特征，其核心落腳于高績效文化。

企業(yè)文化的核心定位于績效文化，若從企業(yè)的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。

因?yàn)槠髽I(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，企業(yè)的功利性首先在于能夠?yàn)樗藥硎裁?，即其基礎(chǔ)是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力；

因?yàn)槠髽I(yè)生存于市場經(jīng)濟(jì)體系中，市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則是投入決定回報，企業(yè)的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業(yè)之間的生存競爭本質(zhì)上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)就是績效。

因?yàn)槠髽I(yè)是通過經(jīng)營行為滿足客戶的需要，以此來實(shí)現(xiàn)自己的功利目標(biāo)的，并通過管理來提升效率以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。由此企業(yè)的盈利目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工持續(xù)的高績效行為。

企業(yè)的宏觀商業(yè)模式，是高效且持續(xù)地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，由此決定了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作模式必須是流程型高效運(yùn)作，繼而也決定了企業(yè)文化必須聚焦于高績效和高效率。

企業(yè)內(nèi)部管理所生成的效率成為關(guān)鍵的要素，因?yàn)槲ㄓ懈咝剩拍芙档蛦挝划a(chǎn)品的成本，產(chǎn)品才具有價格上的相對優(yōu)勢，企業(yè)才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務(wù)。效率的競爭永遠(yuǎn)是市場競爭的主旋律。

如何產(chǎn)生高效率？高效率來自于組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進(jìn)、工作的熟練、員工的職業(yè)化，而這些都?xì)w結(jié)為企業(yè)的內(nèi)部管理。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。

企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠(yuǎn)是問題的關(guān)鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實(shí)問題就這么簡單。

這一切都落腳于績效——公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是，盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認(rèn)一個基本的現(xiàn)實(shí)，那就是企業(yè)文化的核心是績效文化。

這里所講的績效，包括點(diǎn)績效、線績效和面績效三個層次。其中，

• 員工績效指的是個人績效，員工的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)就在于通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，持續(xù)地取得高績效，并據(jù)此取得合理的回報。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠(yuǎn)是手段，是過程。績效才是真正的目的。

  在IBM，與此相聯(lián)系的基本價值觀是“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次做對”。郭士納認(rèn)為“所有IBM的員工都有必要認(rèn)識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們適合的位置?！?/span>

• 組織績效指的是流程的績效及流程中團(tuán)隊(duì)或部門的績效。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，能夠?yàn)榭蛻籼峁┒说蕉说目焖俜?wù)；在企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)為以團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作，使得團(tuán)隊(duì)績效和部門績效最大化。在IBM，與此相聯(lián)系的是“快速行動”和“團(tuán)隊(duì)精神”兩項(xiàng)基本價值觀?！斑@是一個有關(guān)速度和磨練的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟做一個完美主義者了，因?yàn)橥昝乐髁x會使我們錯失市場良機(jī)，在新IBM，成功的人士都是動手做事的人，而且是快速且有效做事的人。”

• 公司績效指的是企業(yè)的整體績效，但其衡量指標(biāo)不是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)為客戶所認(rèn)可的績效創(chuàng)造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。

大象本來是能跳舞的，因?yàn)樗袝璧幕?，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。

企業(yè)文化的核心是高績效文化

郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。也就是說，他在理智分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)?；蛘哒f他將IBM的企業(yè)文化做了正確的回歸，回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。

新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”。所以，郭士納認(rèn)為，

• “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

• “作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。

• “擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?/span>

華為公司任正非總裁在2004年干部大會上講話的題目是：“持續(xù)提高人均效益建設(shè)高績效企業(yè)文化”。

真理都是相同的。GE的企業(yè)文化與IBM的企業(yè)文化在文字表述上毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點(diǎn)，那就是企業(yè)文化背后的共性：績效。這是成功企業(yè)文化背后相同的價值主張，或言之共同的企業(yè)文化假設(shè)。

在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個出現(xiàn)頻率極高的詞，也是一個被很多人誤解的詞，以人為本幾乎成為企業(yè)文化的代名詞，但這僅限于中國企業(yè)。問題是什么叫以人為本？其內(nèi)涵是什么?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠(yuǎn)都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實(shí)踐的真理。許多企業(yè)正是在頌揚(yáng)以人為本的理念的同時，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業(yè)者。

為什么國外企業(yè)沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的并不是公司內(nèi)部的員工，而是企業(yè)的客戶。諾基亞的企業(yè)文化理念是：

• 顧客滿意——敏捷的反應(yīng)速度；

• 尊重人——尊重員工的責(zé)任感；

• 成就感——尊重員工的成就感；

• 不斷學(xué)習(xí)——自我激勵的用人管理。

• 以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理。

顯而易見，諾基亞的企業(yè)文化同樣也是績效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。以人為本是對那些富有責(zé)任感的創(chuàng)造高績效的人的重視，以人為本是結(jié)果，而不是前提。在諾基亞的基本理念中，唯一與以人為本相聯(lián)系的，只有一條：尊重人，但尊重人與以人為本不能劃等號，諾基亞的回答是：尊重員工的責(zé)任感。

微軟CEO鮑爾默所固守的基本原則有四個：銷售、服務(wù)、可靠、安全，唯獨(dú)沒有人，更沒有所謂的以人為本，但誰又能否定微軟在企業(yè)文化上的成功？

在每個企業(yè)的文化表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張形成了各個企業(yè)文化的差異性；而隱含于基本價值主張背后并起整合作用的核心價值觀，構(gòu)成了企業(yè)文化的共性。這就是高績效的企業(yè)文化。

這個共性應(yīng)該通行于一切企業(yè)。當(dāng)然不包括那些走向失敗或已經(jīng)失敗的企業(yè)。成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)的實(shí)踐共同驗(yàn)證了一個假設(shè)：企業(yè)文化應(yīng)該以高績效文化為核心。

部分資料來源：華夏基石管理評論