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組織能力，從本質(zhì)上講，是戰(zhàn)略的核心競爭力。毋庸置疑，組織能力就是實現(xiàn)某項戰(zhàn)略所要求的能力，或者說是達到某項戰(zhàn)略所必須具備的能力。因此當(dāng)克里斯坦森、錢德勒等管理大師在進行研究的過程中，他們通常會把戰(zhàn)略和組織放在一起研究。背后的邏輯是，戰(zhàn)略是抽象的，組織是有形的，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必然要通過組織能力來實現(xiàn)。

一、能力的三個內(nèi)涵

組織能力的發(fā)育過程中，需要強調(diào)兩個問題——滿足戰(zhàn)略要求的能力如何建立到組織上，以及組織如何擁有能夠滿足戰(zhàn)略要求的能力。

包括“楊三角”在內(nèi)的很多組織模型，都在被反復(fù)提及，但是我研究之后發(fā)現(xiàn)這些模型也有“不靠譜”之處。實行一個戰(zhàn)略，首先要理清楚實現(xiàn)該戰(zhàn)略所必須具備的幾項能力，然后把每一項能力落實到組織上。然而我發(fā)現(xiàn)按照這些模型實踐中，模型并不指向戰(zhàn)略的要求，缺乏與戰(zhàn)略的連接關(guān)系，也就是說不具備打勝仗的能力。

我認(rèn)為在目前的所有模型中，最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我認(rèn)為它是解讀組織能力最好的理論基礎(chǔ)。

克里斯坦森在其“三角模型”中解釋，能力包含三個部分的內(nèi)容：

第一部分是資源，無論做什么事，沒有資源寸步難行，就像研究手機需要懂技術(shù)的人，實現(xiàn)線上溝通需要騰訊會議這類系統(tǒng)，這就是資源。對于企業(yè)老板來說，資金是最重要的資源，沒有錢，什么都建不起來。于是他們通過公司上市來獲得資金，從而換取其他能力。

麻煩的是，在用資金換取能力的過程中，能力的建設(shè)需要一個漫長的過程。因此企業(yè)老板們在制定一個能力目標(biāo)前，首先需要了解這個能力需要的必要資源，避免由于時間問題而無法獲得資源的情況發(fā)生。

第二部分是流程，流程是資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)之間的過程。就像錢、原材料、供應(yīng)商、土地這些資源轉(zhuǎn)變成房子的過程，是通過何種方式變成房子的？這個過程有的有效，有的無效，如何讓它更有效？這叫流程，也就是轉(zhuǎn)換過程。

第三部分是價值觀，能力本身具有內(nèi)生的價值觀，在競爭市場上，小米要做普遍用戶這個市場，那就必須具備低成本的能力，低成本的能力就要求公司內(nèi)部貫徹低成本的價值觀——設(shè)計不能冗余，原材料的價格不能高昂等。這就是價值觀。

隨著這個價值觀融入到組織，當(dāng)企業(yè)想做高端產(chǎn)品的時候，這個價值觀便不能支持，反之亦然，與普遍可接受市場相反，奔馳做不出豐田那樣的車，因為在奔馳所有組織里所貫徹的價值觀都是豪華、奢侈，各個部分要有余量、都要寬敞。

二、模型對接現(xiàn)實的三個要點

人是最重要的資源、讓流程變強、好價值觀的四個原則。

上述這三點就是建組織能力的核心?？死锼固股劦竭@里就沒有再談了，因此這個模型顯得很抽象，在中國也不被使用。

我試圖從資源、流程、價值觀這三方面對這個模式再進一步解釋，以便該模型能夠?qū)蝇F(xiàn)實。

1.資源：人是最重要的資源

我對組織能力的理解，從戰(zhàn)略開始，進而分析需要什么樣的組織能力，再評估資源。人是最重要的資源，要想把“人”這個資源做好，須做好四個機制，做好這這四個機制，組織能力才會強。

一是評價機制，即如何評價資源是否達到了要求。例如你需要一個高級工程師，必須要經(jīng)過對候選者——這些資源——的篩選、評價，才能確定其是否能夠達到你的要求。這一過程需要有一套機制。

二是報償機制，當(dāng)別人把所掌握的資源給你時，你需要對其進行補償，比如，當(dāng)工程師為你進行技術(shù)研發(fā)時，你要付出代價，或是當(dāng)經(jīng)銷商把客戶資源給你時，你要付出代價，這就是報償機制，也就是所謂的利益機制。

三是激勵機制，資源被激勵后會變得活躍，沒有激勵，資源就不會活躍。對于企業(yè)或組織而言，資源能否被激活至關(guān)重要，這就是激勵機制的作用。

四是發(fā)展機制，資源需要不斷強大、豐富。比如，數(shù)據(jù)是你的資源，那么你必須讓數(shù)據(jù)越來越豐富，亦或人是你的資源，那么你必須讓人的能力不斷提升，前面夏老師所講的人才不是資源，人才梯隊是資源，這就是一種發(fā)展。資源必須要通過發(fā)展 機制變得更強、更豐富。

2.流程：讓流程變強需要做到四點

一是協(xié)同規(guī)則，即我們通常說的IPD、ISC，把人組織協(xié)同起來、合理分工。

二是知識顯性化，復(fù)雜的知識可以通過流程變得簡單、固化。比如，詳細(xì)記錄下一個“最牛秘書”的工作方式——每天、每月、每年上班做幾件事，做每件事的步驟等，然后用這個標(biāo)準(zhǔn)和流程規(guī)范去訓(xùn)練其他人。流程本身是一種知識的顯性，能夠把隱藏在各人身上的特質(zhì)外化出來，就是流程的知識顯性化。

三是改善，隨著知識不斷豐富，認(rèn)識不斷提高，流程必須要一步步迭代，變得更優(yōu)化，水平更高。華為的流程體系歷經(jīng)了幾十年才建成，企業(yè)的流程需要慢慢迭代才會變成很強，盲目模仿使用達不到效果。而這個過程中，必須要改善業(yè)務(wù)形態(tài)，如果不改變業(yè)務(wù)形態(tài)，流程轉(zhuǎn)換的效率就不夠。

四是治理，組織治理是指，在組織目標(biāo)確定、組織流程通暢的情況下，確保分解到組織中各個環(huán)節(jié)的資源之間，在企業(yè)目標(biāo)上、策略上協(xié)同一致、前后端達成共識。組織治理包括頂層治理、控制體系治理等。

3.價值觀：價值觀有四個原則

一是利益的平衡。什么叫利益的平衡？所謂的價值觀就是平衡各方利益，譬如，顧客的利益、員工的利益、股東的利益等，這些利益放到組織上如何平衡、優(yōu)先順序是什么？這就形成了公司的價值觀。

二是共識原則。公司的價值觀確定后，還需要在員工中形成共識。只有共識的過程才是有意義的過程，可以說，達成共識的是價值觀，不共識的那是想象。

三是決策原則。在具備了價值觀和共識后，真正重要的就是將其轉(zhuǎn)化為決策原則，以便在做決策時去使用它。

四是轉(zhuǎn)化為行為準(zhǔn)則。員工的行為就是這樣來的。

部分資料來源：華夏基石管理評論