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人才管理的價值與意義在于打造組織人才能力供應(yīng)鏈。

組織人才能力供應(yīng)鏈打造的關(guān)鍵詞是“釋能”、“建能”與“賦能”，體現(xiàn)了人才管理體系發(fā)揮作用的內(nèi)在機理，即如下三個方面：第一，識別高潛力人才，激活組織現(xiàn)有的人才能力，謂之“釋能”；第二，提升組織內(nèi)核心人才的勝任能力，謂之“建能”；第三，提高組織人才效能，謂之“賦能”。

三大作用機制相互呼應(yīng)，以組織人才能力為目標(biāo)，基于現(xiàn)實，盤活存量，基于未來，構(gòu)建增量，并提高整體人員效能，讓人才能力真正成為組織競爭力的源泉。

一、釋能:多元驅(qū)動的潛能開發(fā)

人才管理“三能”模式的第一個作用機制是針對人才潛能。“潛能”就是人才具有但尚未表現(xiàn)出來的能力。

（一）潛能與“釋能”

1.其實，每個企業(yè)都有我們難以估量的“潛能”。這里的“潛能”可以說有兩方面含義：

第一個方面是指員工的“未出力”，側(cè)重于指員工本身具有的，但由于個體意愿方面的原因，不愿意付諸工作任務(wù)的那部分能力，是一個員工“愿不愿意”的問題；

第二個方面是指員工具有某方面能力，但是由于外在環(huán)境或者工作任務(wù)等方面的原因，難以得到激發(fā)，無法發(fā)揮應(yīng)有的價值，往小了說，這種潛能是被員工壓抑的“能力”和“意愿”；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的切資源。員工的潛能開發(fā)集可能性、傾向性與能動性于一體，組織要充分重視組織人才“潛能”的作用，不能讓潛能開發(fā)陷人困境，否則會造成極大的人力資源浪費。

2.從員工的角度來看，潛能也是一個不斷發(fā)展的過程，可以說人的一生都在挖掘自己的潛能，人類的發(fā)展就是對自己潛能不斷進行挖掘的過程，這是員工潛能挖掘的自我驅(qū)動。對此，組織所面對的問題是如何讓員工的潛能挖掘與組織所需要的能力合二為一，使員工愿意在組織的環(huán)境中，為了工作目標(biāo)與價值實現(xiàn)發(fā)揮出自己的潛能。

3.雖然說“釋能”的關(guān)鍵在于激發(fā)人才的內(nèi)在動機，以充分發(fā)揮人才個體的內(nèi)在價值，但需要注意的是，人才管理模式中的“釋能”，是站在組織人才能力的角度看問題的，其包含員工個體層面的能力，但同時也超越了員工個體層面，是個體“釋能”與組織層面“釋能”的雙向結(jié)合。所以，在整個管理過程中既包括了個人層面的員工潛能管理，也包括組織角度的全員潛能開發(fā)。

（二）組織“釋能”的兩條路徑

第一條路徑：文化與使命驅(qū)動和組織平臺與管理機制驅(qū)動。國外希洛塔咨詢公司從公同利益角度出發(fā)從事員工研究40多年，在新員工聘用方面發(fā)現(xiàn)了些出人意料的現(xiàn)象：其中對組織來說較好的調(diào)查結(jié)果是大約90%的新員工在剛開始都是積極主動投入工作的，但跟蹤一段時間發(fā)現(xiàn)，情況出現(xiàn)了變化，大約在前六個月的工作中，新員工敬業(yè)度水平顯著下降，幅度高達20%。同時發(fā)現(xiàn)，只有10%的公司能夠在第一年成功保持較為積極的員工敬業(yè)度水平。這意味著在大多數(shù)公司,員工初到公同時的正能量和工作熱情，會在六個月內(nèi)逐漸消失。

所以，組織可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人才：通過文化與使命驅(qū)動，激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的驅(qū)動力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任而獲得成就；同時，組織通過平臺與管理機制的優(yōu)化，吸引人才、為人才潛能開發(fā)創(chuàng)造更好的條件與基礎(chǔ)，以提升和保持員工敬業(yè)度，這此是組織可持續(xù)發(fā)展的本源所在。

第二條路徑：個人價值、利益與目標(biāo)驅(qū)動。組織需要通過提升人才發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，來驅(qū)動人才積極、主動地開發(fā)潛能，發(fā)揮自身價值。該路徑的個性化色彩較濃，所以更為關(guān)注人才之間的潛能大小差別，組織對于高潛能人才應(yīng)更為關(guān)注和重視，因為相對于低潛力人員，高潛力人員的開發(fā)價值更高。

（三）有效發(fā)揮釋能作用的工作思路

基于上述兩條路徑，要有效發(fā)揮解能作用要注意以下三方面問題，也可以看作是工作思路。

1.尊重人才。組織與人才之間的信任往往建立在互相尊重的基礎(chǔ)上。尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的知識型員工，自主意識崛起下的事業(yè)觀，使其對工作賦予了更多的個人價值與意義，甚至有的人才與組織之間，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的附屬關(guān)系，而是轉(zhuǎn)為合作關(guān)系，這些都使得個人與組織之間的關(guān)系變得更為平等。

組織要想贏得人才，就必須要有尊重人才的意識，而對人才最大的尊重就是尊重其價值，從而建立組織與人才的價值共同體。海爾集團張瑞敏也曾說過，“文化不同是偽命題”，背后所指的文化相同點主要就是指對人的尊重。中國人和外國人都是人，都希望得到尊嚴(yán)，尊嚴(yán)來自自己的價值，我們要搭建一個平臺讓人發(fā)揮出價值。有人過度強調(diào)“90后”群體擁有不同的文化，但實際上“90后”的“出位”和“不服從”，也是為了尋找自己的尊嚴(yán)。

2.協(xié)調(diào)價值觀。組織要建立員工的價值共同體，人力資源管理部門及從業(yè)者就要成為組織的價值擔(dān)當(dāng)，通過整體策略與具體措施讓組織目標(biāo)與企業(yè)人才所關(guān)心追求和重視的事情相匹配，其核心就在于協(xié)調(diào)二者的價值觀。

所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，價值觀協(xié)調(diào)需從兩方面努力以找到二者的共同點予以融合：第一組織必須要確定和傳播公司的使命和價值觀，即公司的價值觀念要明確，并以員工能夠理解的方式清晰地表達和傳播出來,讓員工知曉并理解，在此基礎(chǔ)上才能談與組織價值觀是否一致的問題；第二了解每位員工的價值觀，公司主動知曉組織人才的價值觀是建立相互信任關(guān)系的關(guān)鍵步驟，但現(xiàn)實中這樣做的組織甚少，大多數(shù)企業(yè)還是致力于推行組織價值觀，急于讓員工予以接受，很少去聽一聽人才的內(nèi)心所想，去探究人才的價值觀，尤其是對于那些關(guān)鍵人才，價值觀協(xié)調(diào)不可少的一步，就是需要了解這些人才是怎么想的。

最后是協(xié)調(diào)人才與組織的價值觀,這個過程可能很漫長，需要在系列的溝通中建立信任，尤其是可以結(jié)合具體的關(guān)鍵任務(wù)事件與核心人才做溝通。為了更好地予以推進和落實，企業(yè)可以嘗試將價值觀像考核指標(biāo)一樣進行層層分解，比如讓各部門或者任務(wù)團隊基于組織整體價值觀，具體擬定本部門或團隊的細(xì)分價值觀，以便將價值觀落于實處。

協(xié)調(diào)價值觀是一個重要且具有挑戰(zhàn)的任務(wù)，之所以還要這么做，是因為組織與人才之間其實是具有天然的目標(biāo)一致性，尤其是對于高潛力員工，雙方都是追求發(fā)展和持續(xù)進步的。

3.設(shè)計平臺。平臺設(shè)計，主要指激勵平臺的設(shè)計，是超越了組織傳統(tǒng)的單激勵措施設(shè)計拔高到組織的層面，提出平臺型組織的激勵邏輯。該邏輯的核心是打造“組織人”的利益聯(lián)結(jié)機制：一是因為組織中的人才不會無緣無故自帶動力地去為組織創(chuàng)造用戶價值；二是當(dāng)組織面對當(dāng)前復(fù)雜的用戶需求時，內(nèi)外資源必須以價值創(chuàng)造為中心予以集合，更高效和準(zhǔn)確地提出問題解決方案，為此用戶需要與組織資源以最合適的方式實現(xiàn)對接。

基于這兩點，組織能夠意識到，組織中的人才是聯(lián)結(jié)用戶需求與組織資源的中心，也是所有其他資源得以流轉(zhuǎn)的中心，而且高潛力人才本身也需要被置于這樣重要的位置上，組織才能更好地喚起其內(nèi)驅(qū)力。所以設(shè)計平臺就是設(shè)計以人才能力為中心的聯(lián)結(jié)機制，通過激活和開發(fā)人才潛能，實現(xiàn)用戶需求與組織資源的完美對接。

二、建能：可持續(xù)勝任能力提升

“建能”的作用是幫助組織明確人才能力需求并予以解決，包括組織當(dāng)前能力需求與未來發(fā)展能力需求，解決方案側(cè)重于內(nèi)部人才的培養(yǎng)與發(fā)展。在管理對象上，主要聚焦核心人才與關(guān)鍵人才，體現(xiàn)人才管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略化與差異化特點。主要工作圍繞兩方面展開：一是組織核心人才的勝任力模型構(gòu)建；二是進行組織人才盤點工作，及時了解組織人才存量與缺口并采取彌補與提升措施。

通過兩方面工作，最終實現(xiàn)組織人才的可持續(xù)發(fā)展，打造組織內(nèi)生能力供應(yīng)鏈。

（一）核心人才勝任力模型構(gòu)建

如何可持續(xù)提升組織人才的勝任能力？組織需要思考如下具體問題：要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？這些人才必須具備什么能力與特質(zhì)？公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？如何培養(yǎng)和開發(fā)組織所需要的關(guān)鍵人才(繼任者)？為了解決這問題，組織需做好如下工作。

1.什么是公司所需要的人才？這是必須回答的第一個間題，對于大多數(shù)公司來說可以借助勝任力模型來解決。勝任力模型是指為了完成某項工作或達成某績效指標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。

2.勝任力模型通常由四至六項勝任力要素構(gòu)成，體現(xiàn)的是完成工作需要的關(guān)鍵知識、技能與個性特征以及對于工作績效與獲得工作成功具有最直接影響的行為。勝任力模型的建立已經(jīng)有太多的管理研究與實踐經(jīng)驗，在此，作者從人才管理的實際效用出發(fā)，提出構(gòu)建過程中的一些要點：

（1）除了專業(yè)勝任力之外，也要關(guān)注人才價值觀念或者是道德倫理觀念。

（2）要區(qū)分專業(yè)能力與企業(yè)通用能力，這是對第一點的具體補充。專業(yè)能力是指員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求；企業(yè)通用能力主要是指那些與企業(yè)核心價值觀和企業(yè)文化等相匹配的能力。很多時候面對人才、組織往往會偏重專業(yè)能力，忽視了企業(yè)通用能力，但其實二者同樣重要。只有認(rèn)同組織價值觀與組織文化的專業(yè)人才，才能夠真正在組織愉悅地工作，將精力和心思集中在價值創(chuàng)造上，獲得持續(xù)的滿足感，否則，早晚會由于價值觀的不同，而發(fā)生人才流失或者效能降低的結(jié)果。

（3）對比現(xiàn)有能力，組織更要關(guān)注人才的未來能力。組織勝任力模型不是一成不變的，其構(gòu)建需要與戰(zhàn)略方向和組織能力緊密聯(lián)系。通用電氣公司在以不同領(lǐng)導(dǎo)人為核心的發(fā)展階段，其對人才的能力要求是有變化的，比如領(lǐng)導(dǎo)能力模型在杰克·爾奇時代（靠并購實現(xiàn)成長）的能力要項包括：愿景、客戶/質(zhì)量至上、誠信、責(zé)任心/投人、溝通/影響、共同承擔(dān)/無邊界、團隊建設(shè)者/授權(quán)知識/專業(yè)技能/智慧、主動/速度以及全球化思維方式；杰夫伊梅爾特時代（靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神驅(qū)動的內(nèi)部成長來發(fā)展）則調(diào)整為：市場和外部導(dǎo)向、清晰戰(zhàn)略思考想象力與勇氣、吸納和網(wǎng)羅人才以及專業(yè)技能。

（二）組織人才盤點

1.人才盤點

企業(yè)目前擁有多少人才？若想實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這此人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？這是組織提升可持續(xù)能力所必須回答的問題,對此組織可通過人才的盤點工作予以解決。

所謂人才盤點，就是以組織中的人為核心,把人在工作中的行為與工作結(jié)果聯(lián)系起來，結(jié)合組織發(fā)展的需求,對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，公司各級管理者要對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深人討論，并制訂詳細(xì)的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：實現(xiàn)可持續(xù)成長,這過程讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來。

2.繼任者培養(yǎng)

人才能力的可持被發(fā)展，不僅要關(guān)注實際業(yè)務(wù)問題的解改，更要關(guān)注組織更加長遠的發(fā)展，為構(gòu)建強有力的組織人才梯隊而努力，增強組織自己的“造業(yè)能力”，這一點尤其體現(xiàn)在組織各層級崗位的繼任者培養(yǎng)上，尤其是關(guān)鍵崗位的繼任者培養(yǎng)，更是組織可持續(xù)能力打造的重中之重。由此，要求組織一定要有自主培養(yǎng)繼任者的意識，要將培養(yǎng)后備人才作為各層級管理人員的重要工作，避免關(guān)鍵人才的斷層和長期缺位。

這一點其實早在亨利·法約爾有關(guān)管理的14點經(jīng)典論述中就有所說明，其指出管理者具有保證“人員任期穩(wěn)定”的責(zé)任，因為倘若這一需求被組織忽視，關(guān)鍵崗位將被不稱職人員所占據(jù)，這會給組織帶來非常不利的影響。

繼任者的培養(yǎng)與開發(fā)就是一個幫助穩(wěn)定人員任期的過程，通過對關(guān)鍵人員的預(yù)期開發(fā)與布局，打造組織內(nèi)生人才供應(yīng)鏈。

（三）實操方法：繼任者培養(yǎng)與開發(fā)的三個策略

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)在理念上的引領(lǐng)。企業(yè)管理中,具有戰(zhàn)略性要義的管理措施落地都離不開高層管理人員的承諾與參與,繼任者培養(yǎng)的工作也是如此。高管是否真正對此賦予重視且自上而下傳遞到組織各層級,是該項措施能否得以成功的關(guān)鍵所在。管理者的重視不能僅停留在口頭上，下發(fā)幾個文件開幾個會倡議一下是遠遠不夠的，要真正投人自己的時間并切實配置資源，上行下效，只有高管做到位了,才能帶動整個組織各層級管理者實際付出努力，將工作落于實處。

聯(lián)想柳傳志的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，已經(jīng)成為聯(lián)想文化的一部分，聯(lián)想的高級主管將30%的時間用于人才管理，利用“咖啡會”、“午餐會”等途徑更多地了解員工，日常工作中的溝通和個人發(fā)展計劃的制訂，為員工的成長提出建議；同時還往往擔(dān)任公司的內(nèi)部講師，分享自己在企業(yè)管理和個人成長方面的經(jīng)驗。

（2）各層級領(lǐng)導(dǎo)者的時間與精力投人。不僅是高管人員需要投入資源與精力，繼任者培養(yǎng)離不開各層級管理者的實際推動。具體工作可以是呼應(yīng)組織要求，在人力資源管理部門的專業(yè)知識輔助下，制定本部門人才培養(yǎng)規(guī)劃、做好人才評估與選拔工作，擔(dān)任人才培養(yǎng)導(dǎo)師或者是參與企業(yè)內(nèi)的公開授課，擔(dān)任講師或互動嘉賓。如萬科，所有高級主管都需要開發(fā)課程和授課，并依據(jù)他們上課的質(zhì)(學(xué)員的評分)和量(授課的小時數(shù))評為不同星級的講師，總裁郁亮和執(zhí)行副總裁解凍皆被評為五星級講師。

（3）建立工作衡量的指標(biāo)體系。除了理念倡導(dǎo)與具體的工作投入之外，組織還可以通過建立可量化的評估體系，來推動各級主管提高對人才培養(yǎng)的重視，在日常的、實時的工作上予以引導(dǎo)，也就是強調(diào)管理者日常對人才培養(yǎng)起到的作用，以切實貫徹執(zhí)行人才培養(yǎng)的各項措施，可以通過建立一些對應(yīng)的績效指標(biāo)來實現(xiàn)。比如:關(guān)鍵人才留任率、關(guān)鍵崗位內(nèi)部晉升與外聘比例、平級人才輸送數(shù)量、關(guān)鍵人才培養(yǎng)完成數(shù)量等，具體可根據(jù)組織和部門]的實際情況予以調(diào)整。

三、賦能:人才效能提升與保障

“賦能”，即為員工在組織中“能干”工作創(chuàng)造條件及提供保障。“賦能”是針對組織整體人員效能提升而做的工作，人還是原來的人，但可以通過流程設(shè)計、權(quán)力賦予以及資源配置上的優(yōu)化，來提高組織人才效能。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代的服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟體中，人力資源可以說是最有價值的戰(zhàn)略資產(chǎn)，想讓人發(fā)揮應(yīng)有的價值，就必須對這一問題進行思考，這也是組織“賦能”機制所探究的系列議題：組織流程是否可以優(yōu)化？是否已將合適的人才放在了最合適他的崗位上？任務(wù)的組織方式是否高效？面對客戶的一線員工是否擁有及時解決客戶問題的權(quán)限與資源？組織整體效能的提升,是否具有資源平臺的支持?

賦能機制作用的發(fā)揮，就圍繞上述問題的解決而展開，需要做好以下工作。

（一）組織設(shè)計與流程優(yōu)化

組織中的人才能力,除了考慮如何激發(fā)和構(gòu)建之外，還需要考慮組織中是否存在抑制人才能力的因素，就像是一個蓄水池，當(dāng)想辦法開源的時候，也得關(guān)注節(jié)流的問題。也就是說,組織一方面需要采取措施降低人才能力的內(nèi)耗,另一方面,需要順勢而為根據(jù)大環(huán)境的發(fā)展與時俱進。本書所提人才管理模式的匹配措施訴求主要聚焦于后者。

互聯(lián)網(wǎng)時代大環(huán)境發(fā)展給組織與人所帶來的影響，會給“人——組織”的關(guān)系構(gòu)建帶來更多的可能，內(nèi)在的權(quán)責(zé)利關(guān)系也會有更多樣的呈現(xiàn)形式，不免會要求對組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程以更適合的方式予以設(shè)計，比如很多企業(yè)所存在的不必要的垂直邊界需要取消，組織可以變得更加開放與扁平化，部門之間的合作壁壘可以考慮通過團隊這種更為靈活的方式來消除，員工與組織之間的傳統(tǒng)附屬關(guān)系會被更為平等的合作關(guān)系代替，通過“人企聯(lián)盟”的形式實現(xiàn)人才與組織的價值創(chuàng)造與價值共享。

（二）資源的有效配置

資源配置的有效性需要從效果與效率兩方面雙重考慮：對組織而言，我們可以簡化將這一問題看作資源成本與問題解決成效之間的關(guān)系探討，高效的資源配置能夠幫助組織在問題解決或價值創(chuàng)造上付出的成本最小，或者是相同成本帶來最大的收益。這一切在于，組織面對問題能夠抓住本質(zhì),并且將資源集中到真正需要資源的地方。

鑒于人的價值提升，組織的資源要集中到切實解決問題的人才的手里，集中到打造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢、幫助企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人才手中。這些人才可以是直接面對用戶需求的第一線員工，可以是高潛力人員，也可以是某個任務(wù)團隊；而資源可以是有形的物質(zhì)條件支持，也可以是無形的權(quán)限賦予。

（三）共享平臺的構(gòu)建

我們一直在強調(diào)新時代人的能力與價值的提升，甚至逐漸超越了組織本身，這讓我們不禁去想在這種趨勢下，組織的存在意義又是什么呢？其實人才管理“三能”模式對于賦能機制的探討，就是對此問題的思考，所采取的管理措施體現(xiàn)了組織為人才能力的價值發(fā)揮在添磚加瓦。

不同的是，前述組織設(shè)計、流程與資源配置，是組織對于問題解決的“定向”措施，而此處的共享平臺構(gòu)建，則有些基建味道，是創(chuàng)造一個環(huán)境、提供一個平臺，讓人才在這個環(huán)境中自取所需要的支持，并自覺或不自覺地被這個環(huán)境所影響或同化。

比如信息共享平臺，有助于人才與組織之間信任關(guān)系的建立，促使人才個人目標(biāo)與組織目標(biāo)更趨于一致；又比如資源共享平臺，充分尊重人才的主觀能動性，讓他們有機會在組織內(nèi)部取得優(yōu)于外部的資源支持，增強對人才的吸引力。

部分資料來源：華夏基石管理評論