企業(yè)文化建設·學習角 | 文化是對人性的響應
從某種意義上說，企業(yè)文化可以脫離時代，脫離具體的產業(yè)形式。但是，純粹的從組織的角度來說，企業(yè)文化要遵循兩點：
第一，企業(yè)文化必須反映企業(yè)成功的規(guī)律和道理，如一定要以客戶的價值觀為企業(yè)的價值觀，所以企業(yè)文化一定得迎合企業(yè)成功的客觀要求。
第二，企業(yè)文化一定得響應人性。這兩個點是任何企業(yè)建設文化必須遵循的東西。
經濟形態(tài)變化對文化提出挑戰(zhàn)
現在，中國有幾種代表性的經濟形態(tài)：
一種是存在于大城市的互聯網經濟。這種經濟形態(tài)是對大規(guī)模集中的工業(yè)生產組織方式與價值創(chuàng)造過程的一種否定。其組織的邊界發(fā)生了變化，模糊化了。
第二種是區(qū)域性經濟。如浙江、福建、廣東等地，形成一村一品、一鄉(xiāng)一產，或者是一縣一產的經濟形態(tài)。意大利的中南部其實也是這樣，其陶瓷工業(yè)、制鞋工業(yè)、皮革工業(yè)全部是這種模式發(fā)展起來的。說明這種組織模式能形成區(qū)域性競爭優(yōu)勢，甚至有可能在全世界的產業(yè)價值分工里占據相當重要的位置。
第三種是大工業(yè)組織。代表性的如富士康。大組織、大工業(yè)某種意義上來說最不符合中國人的文化特點。富士康這種形態(tài)的組織，是典型的工業(yè)革命時期的組織形式。富士康為什么不能在一個地方長期持久的生存下去，而是要不斷地搬遷？
因為，富士康這種工業(yè)組織方式無法持續(xù)依托于一種文化，只能通過搬遷在另外一個新的文化環(huán)境里成長。深圳是個最典型的例子，富士康剛進駐深圳的時候，深圳經濟還是起步階段，所以富士康一度風頭無二，但之后當深圳經濟逐步發(fā)展起來了，對企業(yè)的“軟環(huán)境”有了更多要求時，富士康的生產和管理方式等卻沒有任何改變，因而發(fā)生了員工跳樓及勞資糾紛事件。富士康不得不向外地搬遷。當富士康進駐河南時，河南的經濟相對比較落后，農民還沒有更多的選擇，他們選擇了富士康，卻犧牲和損害了自己的信仰或價值準則。所以他們不無掙扎，內心并不淡定，也并不認為自己會在富士康工作一輩子。假設當這些人在富士康工作十年之后，那時河南經濟也逐步發(fā)展起來了，人們能找到更好的工作時，富士康可能就失去了在當地雇傭的基礎了。
在工業(yè)經濟時代，生產資料是集中化的，生產資料的生產過程以及對勞動者的要求也是集中化的，富士康是工業(yè)發(fā)展到極致的典范。但是，未來的生產方式將發(fā)生很大的變化——
首先，純工業(yè)經濟的大生產模式已經不再完全依賴于人了，而是依賴機器人和智能化生產系統。但凡不完全依賴于人力，而是依賴于智力投入的生產，都可以采用分布式組織。這個時候，生產就從大組織回歸到相對小規(guī)模的團隊，甚至是個體，由他們來承擔經濟責任，而且可以獨立核算。
其次，互聯網技術解決了經濟體和經濟體之間的交易機制和內部價值認定，完成了對工業(yè)經濟的初步替代。比如，京東奠定了其在家電零售企業(yè)的地位，其品牌得到了業(yè)內的認可，有助于它與其他商家的合作變得順暢。從這個角度來說，中國的小農經濟文化特征，是能夠適應現在的互聯網經濟的。
工業(yè)組織是基于權威而建立的，必須有一個很明確的權威。就像指揮軍隊一樣，這符合工業(yè)經濟的要求。但現在隨著技術的發(fā)展，在工業(yè)經濟中，只要能夠集中生活資料、生產過程和勞動者，機器就會在一定程度上替代人的勞動。以前需要 1 萬人的工廠，現在也許只需要一千個或幾百個知識勞動者進行設備監(jiān)管維護就可以了。這些知識勞動者圍繞工廠運行的所有環(huán)節(jié)，形成一個一個的小經營體。雖然傳統工業(yè)經濟的生產過程仍然存在，但是基本實現了智能化和知識化，其組織方式發(fā)生了變化，對文化的要求也就不一樣了。
比如，一個 5 萬人的服裝工廠，大概有 50 人的設計師隊伍，或者是一個設計工作室來支撐全部的設計。這個工作室的設計師可能都是熟人，甚至師兄弟的關系。這樣的一群人可謂志同道合、價值觀趨同。這種小經營體的模式就與中國社會的家庭經濟或小農經濟的文化特征接近——當人和組織沒有違和感的時候，生產力就能爆發(fā)出來，達到相對最大化。
從這個意義上來說，中國傳統的經濟形態(tài)，如家庭經濟、村莊或族群，甚至是地域經濟，也許無法支撐大工業(yè)組織，但在后工業(yè)時期，在“平臺化 + 生態(tài)”的互聯網經濟形態(tài)里，是能起到支撐作用的。
企業(yè)文化的本質是為企業(yè)服務
文化在企業(yè)里有三個層次：
第一個層次是解決產業(yè)權利和政治權利的問題。簡單地說，它不再是只解決企業(yè)內部人和組織、人和事、人和人的關系了，它要解決的是企業(yè)和政府，企業(yè)和社會等“非企業(yè)的問題”。
第二個層次是基于產業(yè)的文化，即用企業(yè)文化的各個層面，如使命、價值觀、愿景進行組織和管理。
第三層是基于業(yè)務的文化。比如，開發(fā)一個單一產品的項目組，或在一個大公司里面的某一個業(yè)務單元。這些組織方式用使命、用愿景，用團隊文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撐。
第一個層面的文化是企業(yè)秘而不宣的，如同隱藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二個層面的文化是企業(yè)最應該宣揚的文化，用它來闡釋企業(yè)在全球產業(yè)競爭體系里面自身的競爭思想及組織模式。第三個層面的文化可以歸結到團隊文化范疇里。
這么多年，企業(yè)改造的大多數是第二個層面上的文化，即解決價值從哪兒來，價值怎么生成，怎么組織企業(yè)去實現和創(chuàng)造價值，這種價值在人與人之間是一種什么樣的關系等問題。
這個層面的文化仍然是下一個階段企業(yè)要著重建設和塑造的。因為企業(yè)是一個功能性組織，企業(yè)文化本質上是為企業(yè)服務的，所以企業(yè)文化一定是強勢的。當企業(yè)構建自己的規(guī)則系統時，一定會反映出企業(yè)的利益，這個本質不會變。
在實踐中，企業(yè)文化存在的問題也基本源于此。
第一個問題是，根本沒找對企業(yè)（事業(yè)）成功的規(guī)律，而是有點主觀唯心主義，一廂情愿。譬如唐萬新的“七個鍋蓋九個鍋”，或“孔府家酒”只靠營銷就想持續(xù)成功。其結果是不管其文化搞得再好，人才士氣再高，隊伍再嗷嗷叫，也是白搭，所謂南轅北轍。馬再強健、車再扎實，方向不對，即使命、經營邏輯、戰(zhàn)略不能反映事業(yè)成功規(guī)律，只能是白跑，甚至可能離目的（地）愈遠。
第二個問題是企業(yè)的使命、經營邏輯和戰(zhàn)略體現了企業(yè)的成功規(guī)律，卻提不出對人的思維方式和行為方式的要求。只知道揮起指揮棒，說“向東！”，卻不知如何誘使與逼迫人“向東”。個人只憑喜好做事，東向者愈東，西向者無動于衷，甚至心懷鬼胎，則事業(yè)同樣難成功。
第三個問題是，假設前兩點都解決了，但提煉出的對人的思維與行為要求，以及據此采取的機制，完全是反人心、逆人性的，則組織倡導的文化建設就不會成功。
尊重個體是文化契約的根本
文化本質上是一種契約關系。西方社會的文化里確實承認并保障個人權利，而中國的文化卻并不是基于個人權利的，我覺得這是東西方文化在企業(yè)組織里出現沖突的根本問題。
諸子百家里面最接近西方理論的，最接近普適價值觀的就是道家。楊朱主張，“拔一毛而利天下，不為也”，為了社會蒼生，拔他一根毫毛都不干，這是一種極端的利己主義。但是，個體這么做也無可厚非。與人共處，這種思想就會轉化為合理的利己主義，即個人有主張自己利益的權力，而合理的利己主義是培養(yǎng)一切進步文明的前提。但一直到現在，主流價值觀從來沒有認可楊朱的這一觀點，不認同個人應該有權主張自己的權力。
國家的法律也好，企業(yè)組織的規(guī)則也好，都是在處理人與人之間的關系。但是，處理人與人之間的關系的前提是承認個人的權力，真正的文明一定是建立在尊重個體權力的基礎上。
要處理人與人之間的關系，就需要個人把一部分純粹利己的東西讓渡出來，然后形成大家認同的規(guī)則。西方的那些規(guī)則之所以被接受，是因為個人的權力不會受損害，而中國很多規(guī)則之所以不能夠得到執(zhí)行，是由于常常抹煞了個人權益存在的合理性。
人之所以是理性的，就因為人具有選擇的智慧，可以權衡在什么場合下使用什么手段能夠達到目的。有時候，一個個子矮小的人也有可能與姚明那樣的巨人抗衡。但僅有智慧是遠遠不夠的，人還要具備德行，德行不但能創(chuàng)造價值，還能帶來權威——當某人德高望重的時候，在鄉(xiāng)村或某個組織里就能起到“規(guī)則”的作用，所有人都服他。
尊重個體的權力是個人和國家、組織之間的契約關系的根本所在。當企業(yè)構建自己的規(guī)則系統時，一定會反映出企業(yè)的利益，這個本質是不會變的。但同時，企業(yè)文化還具備另一特征，即尊重人性。
尊重人性有兩方面的含義：第一，尊重員工自私的想法；第二，尊重員工選擇的權力。
因此，任何一個企業(yè)文化的構建都要同時滿足這兩個條件：符合組織高效率創(chuàng)造價值的需求，這是必然的條件；符合員工的“自私”和選擇。只要符合這兩點，企業(yè)所倡導的就基本上是合理的。如果這兩個點中有一點不符合，即使企業(yè)文化說得再天花亂墜，也起不到應有的作用。
人性中都有對于美好生活的向往，雖然人們所向往的目標會有個體的差別。比如，有人夢想事業(yè)有成，能擁有個大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成長。在企業(yè)中，只要員工能夠遵循企業(yè)文化的導向去工作，就可能實現自己的愿望。這是文化構建的第一個要素，即尊重人性、響應人性。
但有時，企業(yè)文化的導向卻與此背道而馳，是違背人性的。比如，企業(yè)要求員工在喝咖啡的時候必須加班。在這種情況下，就產生了矛盾：組織文化的要求是反人性的，但是組織文化的管理機制又是響應人性的，員工需要在這種兩難境地中做出選擇。那些愿意遵循企業(yè)這套游戲規(guī)則的人會留下，而那些愿意繼續(xù)喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等權利的員工會選擇轉身離去（注意：是主動選擇，而不是被迫離去）。這是一種相互選擇，是一種契約精神。
任何一個老板都會受社會價值觀及個體成長環(huán)境的影響而形成了自己的價值觀。他們的價值觀有可能與上述兩個規(guī)律是交集的關系，是完全合拍的，不會有違和感。有些不符合剛才說的那兩個規(guī)律的東西，這時，企業(yè)家如果想要成功的話，在某種意義上就要革自己的命，而不是革企業(yè)的命。
有些企業(yè)也提出“共同發(fā)展，共享成功”，理念是沒錯，但重在落地。
我印象非常深刻的是，在 2007 年時，我和彭老師曾就美的集團的文化對何享健進行訪談。何享健談了一個小時，他的主旨就是講兩點：第一，一個人不能包打天下。企業(yè)要做大，不可能僅僅依賴于個體的力量和智慧。老板要舍得授權、放權。第二，既然一個人不能包打天下，就要具備“有錢大家掙”的意識。嶺南人崇尚財聚人散，財散人聚。這句話不是掛在嘴上的，美的是真放權，真分享，真給錢，這個去查下資料就知道了。這就是對人性的響應。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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