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2007年10月，我和喬布斯通電話，按捺不住好奇心，問了他一個(gè)問題：1997年，他回歸蘋果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什么樣的？要知道，當(dāng)時(shí)幾乎沒人相信蘋果能憑借一人之力存活下來，更不要說走向成功和卓越了。

毫無疑問，蘋果是有史以來最偉大的初創(chuàng)企業(yè)之一，但是在1997年，這家公司已經(jīng)走到了失敗和消亡的邊緣。因此，我問喬布斯：“為了從黑暗邊緣走出來，你首先做了什么？是什么帶來了希望？”

電話那頭的喬布斯也許是那個(gè)時(shí)代最偉大的產(chǎn)品擘畫者，我以為他會(huì)談到面向?qū)ο蟮牟僮飨到y(tǒng)，或者M(jìn)ac電腦不容小覷的巨大潛力，或者其他一些“酷斃了的”產(chǎn)品創(chuàng)意。然而，這些都不是喬布斯給我的答案。

喬布斯的答案是人。他發(fā)現(xiàn)公司里有很多“合適的人”，雖然他們暫時(shí)深藏不露，但是最終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉(zhuǎn)的必定是這些人。

因?yàn)樗麄円廊粚?duì)喬布斯初創(chuàng)蘋果時(shí)提出的“改變世界”的愿景懷著滾燙的熱情，他們和喬布斯一樣，對(duì)創(chuàng)造精美絕倫的產(chǎn)品滿懷激情澎湃的使命感。制造“頭腦的自行車”（指計(jì)算機(jī)）、提高個(gè)人創(chuàng)造力依然令他們激動(dòng)不已。

蘋果公司的核心價(jià)值觀就藏在這些人的心里——潛伏著、沉睡著，甚至萎縮著，但是未死。喬布斯重建蘋果公司的首要任務(wù)就是找到他們，找到這些滿懷熱情的、信仰堅(jiān)定的“合適的人”。

人們總是把喬布斯的絕地反擊與iPod、iPhone聯(lián)系在一起，但這一切并不是因?yàn)樗麖奈词?chuàng)造正確產(chǎn)品的動(dòng)力，而是因?yàn)樗I(lǐng)會(huì)了這樣一個(gè)至關(guān)重要的道理：想要打造一家歷久彌堅(jiān)的偉大企業(yè)，創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，唯一的方法就是擁有合適的人，并為他們創(chuàng)造適宜的文化。

擁有合適的人遠(yuǎn)比擁有合適的商業(yè)創(chuàng)意更重要，因?yàn)槿魏我粋€(gè)創(chuàng)意最終都會(huì)過時(shí)。如果你的團(tuán)隊(duì)只會(huì)機(jī)械地執(zhí)行你的某項(xiàng)創(chuàng)意或者策略，其他什么都不做，那么，當(dāng)你的創(chuàng)意行不通時(shí)，當(dāng)公司需要轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)、再下一項(xiàng)創(chuàng)意時(shí)，情況會(huì)怎樣？

反過來說也一樣，假如你的第一項(xiàng)創(chuàng)意獲得了成功，接下來需要追求更優(yōu)秀、更卓越的創(chuàng)意（例如蘋果公司從個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到iPod和iPhone），這時(shí)情況又會(huì)如何？

如果你招聘的人才只適合單一戰(zhàn)略，相當(dāng)于從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠(yuǎn)見，就算你是下一個(gè)喬布斯，想要打造卓越的企業(yè)，最重要的能力也是做出最好的用人決策。如果沒有合適的人，那就不可能有卓越的企業(yè)，絕對(duì)不可能。

無論你的答案是什么，有一個(gè)指標(biāo)永遠(yuǎn)都高于其他指標(biāo)。這是一個(gè)需要我們鍥而不舍地追求的指標(biāo)，它關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的卓越和偉大。

然而，頗具諷刺意味的是，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說，它極少被作為首要指標(biāo)加以討論——即使有幸被加入討論之列。即便如此，為了建設(shè)真正卓越、基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，我們也必須把它放在首要位置。

這個(gè)指標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)中有多少關(guān)鍵位置被安排給了“合適的人”，具體比例是多少？請(qǐng)靜下心來思考：多大比例的關(guān)鍵位置上坐著合適的人？如果答案是不足90%，那么，你應(yīng)該把用人問題作為首要工作來抓。想建立一家真正卓越的企業(yè)，至少要讓90%的關(guān)鍵位置上坐著合適的人。

為什么不是100%？因?yàn)椋瑹o論何時(shí)，都有少部分關(guān)鍵位置會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)空缺，這種可能性非常高。還有一種可能，某人剛被調(diào)到某個(gè)關(guān)鍵位置，你暫時(shí)無法確知他（她）在這個(gè)崗位上的真實(shí)表現(xiàn)。還有些時(shí)候，關(guān)鍵位置的要求提升太快，可能超出現(xiàn)有人員的能力范圍。

什么是關(guān)鍵位置？只要符合下面條件中的任意一條，就是關(guān)鍵位置：

1.該位置上的人有權(quán)做出重要的用人決策。

2.該位置的失職可能會(huì)把整個(gè)公司置于重大風(fēng)險(xiǎn)中，可能造成災(zāi)難性后果。

3.該位置的成功可能對(duì)公司的成功形成顯而易見的重要影響。

如果你無法輕而易舉地解雇員工，那么，安排誰到關(guān)鍵位置就成了至關(guān)重要的問題。束縛手腳的情況可能有很多，例如親屬關(guān)系、準(zhǔn)長(zhǎng)期編制、內(nèi)部政治，甚至是對(duì)某些早期功臣的忠誠(chéng)，等等。但是無論因?yàn)槭裁聪拗埔蛩?，無論出于怎樣的理由，我們都要確保把合適的人安排到關(guān)鍵位置上。這是領(lǐng)導(dǎo)者始終不變的責(zé)任。

這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。在我們研究過的杰出領(lǐng)導(dǎo)者中，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半。

即使對(duì)傾向于培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，臨界點(diǎn)也是存在的。當(dāng)情況達(dá)到某種程度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，更換關(guān)鍵位置上的人。

我問過很多高管這樣一個(gè)問題：“在下面兩種類型的錯(cuò)誤中，你犯過較多的是哪一種？第一種，如今回頭看，在決定更換關(guān)鍵位置人選時(shí)等待時(shí)間過長(zhǎng)。第二種，如今回頭看，當(dāng)時(shí)有些操之過急，本該更耐心才對(duì)。請(qǐng)仔細(xì)想一想，你犯過最多的是哪一種錯(cuò)誤？”大多數(shù)人選擇了第一種——在果斷采取行動(dòng)之前等待時(shí)間過長(zhǎng)。

幾乎每個(gè)組織都會(huì)在關(guān)鍵位置人才的培養(yǎng)與替換的矛盾中掙扎搖擺。培養(yǎng)還是替換？想做出百發(fā)百中的正確決策，沒有一種方法可供應(yīng)用，沒有一種流程可供遵循，也沒有一種公式可供變用。最好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)深切地關(guān)懷員工，這也是他們經(jīng)常等待時(shí)間過長(zhǎng)的原因。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也在慢慢提高自己的決斷力。

這為我們帶來一個(gè)至關(guān)重要的問題：怎樣才能知道自己是否達(dá)到了那個(gè)臨界點(diǎn)？也就是說，對(duì)關(guān)鍵位置的關(guān)鍵人員而言，我們應(yīng)該在什么時(shí)候從“培養(yǎng)”轉(zhuǎn)向“替換”？

在我看來，最好的方法是提出一系列深思熟慮的問題，讓這些問題帶著你找到答案。我把多年來的思考濃縮為下面7個(gè)問題。需要明確的是，這些問題并不是靈丹妙藥。你可能只關(guān)心其中的某一項(xiàng)，決定換人?；蛘?，可能有6項(xiàng)與你有關(guān)，因此你決定繼續(xù)培養(yǎng)。

1.此人留任該位置是否造成了其他位置的員工流失？

最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不長(zhǎng)期忍受關(guān)鍵位置人員的平庸表現(xiàn)，頂尖人才可能選擇離開這里。

更糟糕的是，領(lǐng)導(dǎo)者一旦容忍高績(jī)效人群公然挑戰(zhàn)核心價(jià)值觀的行為，真正信奉這些價(jià)值觀的人就會(huì)因此灰心喪氣，變得玩世不恭，一些人會(huì)選擇離開。

毀掉一種卓越文化的最好辦法就是容忍在關(guān)鍵位置上玩忽職守的人，容忍肆意破壞公司核心價(jià)值觀的人。

2.是價(jià)值觀問題、意志力問題，還是能力問題？

如果關(guān)鍵位置上的某個(gè)人明目張膽地對(duì)抗企業(yè)的核心價(jià)值觀，合格的領(lǐng)導(dǎo)者就一定會(huì)撤換他們。

如果有人只是被動(dòng)地?fù)碜o(hù)企業(yè)的核心價(jià)值觀，實(shí)際上心機(jī)深沉，為了保住自己的位子不惜動(dòng)用任何手段，那么，在決定撤換他們之前，也許你需要多一些耐心。

最難決斷的是意志力問題。這個(gè)人是不是缺少（或者喪失了）提高自己、適應(yīng)崗位的意志品質(zhì)？如果確實(shí)如此，那么你能幫他點(diǎn)燃斗志嗎？最好的領(lǐng)導(dǎo)者從不會(huì)低估人的發(fā)展?jié)摿?，與此同時(shí)，他們也明白，一個(gè)人的成長(zhǎng)取決于提升自我的謙遜和永不止步的意志。

3.此人的“窗口-鏡子”模式如何？

關(guān)鍵位置的合適人員會(huì)表現(xiàn)出一種“窗口-鏡子”模式。

當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，他們會(huì)看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。他們把功勞歸于為成功做出貢獻(xiàn)的其他人，不搶風(fēng)頭、不摘果子。

當(dāng)工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，他們會(huì)把挫折和失敗歸咎于自身，而不是怨天尤人地指責(zé)客觀環(huán)境或其他人。他們會(huì)看到鏡子里的自己，他們會(huì)說：“我來負(fù)責(zé)。”有些人會(huì)對(duì)著鏡子問自己：“我本來哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”這些人會(huì)一直不斷地進(jìn)步。

而那些總是指著窗外、推脫責(zé)任、轉(zhuǎn)移問題的人永遠(yuǎn)不可能得到充分的發(fā)展。

4.此人把工作視為差事還是職責(zé)？

關(guān)鍵位置的合適人選懂得，自己面對(duì)的并不是“一份差事”，而是“一份責(zé)任”。他們能理解任務(wù)清單和真正職責(zé)之間的區(qū)別。

一位優(yōu)秀的醫(yī)生擁有的并不是一份照章辦事的“差事”，而是救死扶傷的責(zé)任；一位偉大的教練擁有的并不是一份安排訓(xùn)練的“差事”，而是讓運(yùn)動(dòng)員變得更優(yōu)秀的責(zé)任；一位優(yōu)秀的教師肩負(fù)的并不是從早上8點(diǎn)到下午3點(diǎn)蹲教室的“差事”，而是讓每個(gè)孩子學(xué)有所得的責(zé)任。

每個(gè)關(guān)鍵位置的人都肩負(fù)著某種責(zé)任，這種責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們手上的任務(wù)清單。合適的人從來不會(huì)以“反正我完成了分內(nèi)工作”這句話為擋箭牌，為自己未能完成更重大的責(zé)任開脫。

5.在過去一年里，你對(duì)此人的信心是增長(zhǎng)了還是下降了？

投資者對(duì)一家企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景的信心有升有降，這會(huì)帶來公司股價(jià)的上揚(yáng)和下挫。同樣的道理，隨著一個(gè)人的成長(zhǎng)和工作表現(xiàn)的起伏，我們對(duì)他的信心也會(huì)有增有減。最關(guān)鍵的變量在于長(zhǎng)期信心的變化軌跡。當(dāng)一個(gè)人對(duì)你說“明白了”，你是會(huì)把擔(dān)心放在一邊，還是覺得有必要更緊密地跟進(jìn)？

6.是公司層面的問題還是位置的問題？

有的時(shí)候，你的人選本身沒有問題，問題出在人與位置的錯(cuò)誤匹配上?？赡苣惆才诺奈恢门c他（她）的能力或性格不匹配，也許位置的需求增長(zhǎng)太快，超出了人的能力范圍。這種情況通常出現(xiàn)在快速成長(zhǎng)型企業(yè)中。

7.假如此人離開了公司，你會(huì)有什么感受？

如果你會(huì)暗自慶幸、如釋重負(fù)，那么，也許你早該確定他（她）不適合這里。如果你會(huì)發(fā)自內(nèi)心地感到沮喪、心煩意亂，那么，也許你依然相信他（她）是“合適的人”。

一旦觸達(dá)臨界點(diǎn)，需要做出關(guān)鍵位置上的換人決定，你就要做到堅(jiān)決徹底，但不冷酷無情，請(qǐng)牢記這一點(diǎn)。

堅(jiān)決代表對(duì)自己誠(chéng)實(shí)，正確地面對(duì)把某人移出關(guān)鍵位置的必要性。但是，決策時(shí)的果斷并不代表實(shí)施時(shí)的冷酷無情。要做到堅(jiān)決徹底，而不是冷酷無情，這離不開勇氣與慈悲的結(jié)合。

勇氣體現(xiàn)在坦率和直言相告上，不要編造理由掩蓋實(shí)際情況，也不能把這個(gè)艱巨的任務(wù)交給別人。如果沒有勇氣做出決斷，通知當(dāng)事人，承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任，你就沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)。

慈悲主要體現(xiàn)在尊重和說話的語氣上。想想自己在做出這一變動(dòng)決定時(shí)的態(tài)度，問問自己，等到離開的人明年過生日時(shí)，你好不好意思打電話祝他生日快樂？后年、大后年的生日呢？對(duì)方會(huì)熱情地回應(yīng)你嗎？

最重要的是，大多數(shù)杰出領(lǐng)導(dǎo)者的能力是后天形成的。這并不是因?yàn)樗麄兿搿俺蔀椤币晃蛔吭降念I(lǐng)導(dǎo)者，而是他們要努力提高自己，以配得上自己領(lǐng)導(dǎo)的人。如果想讓員工提升自身的業(yè)績(jī)，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。

如果把20多歲的喬布斯放在21世紀(jì)初，他不大可能帶領(lǐng)蘋果公司打一場(chǎng)漂亮的翻身仗。青年時(shí)的喬布斯出了名的脾氣暴躁，待人苛刻，動(dòng)輒大發(fā)雷霆。在人們眼里，他是個(gè)幼稚的天才，對(duì)無法跟上他特異看法的人完全不留情面。但他沒有在幼稚的狀態(tài)里原地踏步。

我們既不能把喬布斯20多歲時(shí)的青澀行為和他50多歲時(shí)的高效領(lǐng)導(dǎo)混為一談，也不能把那個(gè)“1個(gè)天才加1000個(gè)助手”的苛刻天才與后來那位奮發(fā)圖強(qiáng)、思想深沉的喬布斯混為一談。是后者試圖打造一家卓越的企業(yè)，使之長(zhǎng)盛不衰。不要把喬布斯1.0同喬布斯2.0混為一談。想理解喬布斯的一生帶給我們的啟示，就不能把它看作成功的故事，而應(yīng)該看作成長(zhǎng)的故事。

有一種迷信，破壞力很強(qiáng)，流傳很廣：創(chuàng)始人或小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不可避免會(huì)遭遇管理極限，為了企業(yè)發(fā)展大計(jì)，要用“真正的”首席執(zhí)行官取而代之。喬布斯1.0聽信了這樣的迷信，幾乎葬送了蘋果公司。喬布斯2.0力挽狂瀾，拯救了這家公司。

如果有人向你傳播這種迷信，你可以這樣回答：“哦，如果這是真的，那么請(qǐng)問，歷史上很多偉大企業(yè)都是創(chuàng)始人一手建立的，你怎樣解釋這個(gè)無可否認(rèn)、鐵證如山的事實(shí)？”

創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)始人（或聯(lián)合創(chuàng)始人）不斷成長(zhǎng)蛻變、帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越的例子不勝枚舉，如果你是一名創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)始人，不要相信任何人的錯(cuò)誤說教，不要相信打江山的人無法坐好江山的鬼話。

我們的研究證明，對(duì)長(zhǎng)期卓越的企業(yè)來說，打下江山的創(chuàng)始人（總體設(shè)計(jì)者）的平均任期更多是30年，而不是3年。這個(gè)邏輯同樣適用于傳承家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

真正的問題在于，為了信任你、追隨你的人，你愿意付出一切必要的努力，成長(zhǎng)為一個(gè)部門、一個(gè)組織、一家企業(yè)或一項(xiàng)事業(yè)的合格領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

如果你的公司規(guī)模增長(zhǎng)了1倍、2倍、5倍、10倍，你會(huì)相應(yīng)地把自己的領(lǐng)導(dǎo)力提高1倍、2倍、5倍、10倍嗎？你會(huì)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力日漸成熟，從1.0版本升級(jí)到2.0，進(jìn)而升級(jí)到3.0嗎？

領(lǐng)導(dǎo)二字是一份責(zé)任，而不是一個(gè)頭銜。它意味著決斷，而不是心血來潮；它意味著意志堅(jiān)定的奮斗，而不是簡(jiǎn)單的子承父業(yè)。歸根結(jié)底，一個(gè)人有沒有成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個(gè)選擇問題。

部分資料來源：華夏基石管理評(píng)論