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對于我們來講，環(huán)境發(fā)生這么大的變化，我們應(yīng)該怎么更新自己企業(yè)的管理理論？就變成一個重點。我理解有六個更新。

一、要從增長即經(jīng)營到超越增長的追求

第一，要從增長即經(jīng)營到超越增長的追求。我們過去若干年大家經(jīng)營就等同于增長。比如到哪個企業(yè)，如果不討論增長，人家就認為你不是實戰(zhàn)派，是理論派，不接地氣，大家都是用增長。比如說企業(yè)的組織和管理原則是圍繞著增長來的，每年大家先討論市場的增幅，資源配置要圍繞著增長的機會來展開。分享也是增量分享，大家多理解這個邏輯，長期以來造成我們大多數(shù)的公司越是機制做得好的公司，越是增長依賴型的公司，大家都是為了顯而易見的增長機會來配置資源。在當前的形勢下，很多企業(yè)的問題就出現(xiàn)了，比如當增長沒有那么大空間的時候，仍然大量資源配置到增長的時候，配置資源就沒有帶來市場結(jié)果，利潤出現(xiàn)惡化。而且資源被短期配置，我們發(fā)現(xiàn)長期的機會往往是看不清的，長期的機會很難把它等同于增長。

所以，在這種情況下，很多機會不再顯而易見，機會要更長時間評估，必須依據(jù)實實在在的能力去獲勝。我們在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，新能源產(chǎn)業(yè)，尤其是討論第二增長曲線的時候，討論這個問題的時候甚至超越現(xiàn)在的戰(zhàn)略周期。比如說我們學(xué)華為，一般是三年滾動戰(zhàn)略，這里面的變量都在五年、十年以上。所以，你在增長配置資源的時候，發(fā)現(xiàn)理論不能支持現(xiàn)在面臨的矛盾。對我們企業(yè)來講，我們第一個轉(zhuǎn)型就是在增長之上還有什么目標，比如真正的驅(qū)動力是使命和價值觀，行業(yè)必須解決客戶痛點，對客戶長期價值的洞察，企業(yè)應(yīng)該在增長之上完善理論。

二、以競爭為基點轉(zhuǎn)向以顧客價值為基點

第二，以競爭為基點轉(zhuǎn)向以顧客價值為基點。在戰(zhàn)略理論里有三個戰(zhàn)略三角形，所有戰(zhàn)略無非是在三個關(guān)系當中博弈。打敗競爭對手，滿足客戶要求，提高自己的能力，三位一體中來平衡戰(zhàn)略。我們其實在過去若干年，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略基點是以打擊競爭對手為前提的。比如說與增長即經(jīng)營同樣的話，就是市場份額即戰(zhàn)略，很多企業(yè)都在搶市場份額當戰(zhàn)略。所以，搶奪市場份額的本質(zhì)是打擊競爭對手，讓競爭對手無法滿足規(guī)模優(yōu)勢。所以，大家一看暢銷書，一定是打勝仗，類似于這樣的。如果不談打勝仗，這個企業(yè)就太理論化了，太不實戰(zhàn)了。

我們看到一個現(xiàn)象，資源就是消耗，一打仗就消耗，開局就是內(nèi)卷。當你面臨著機會是行業(yè)成長的時候，這種策略是對的，只要搶到了市場份額，就搶到了市場紅利。當市場穩(wěn)定的時候，我們何以超越競爭對手，超越內(nèi)卷？所謂的升維，就是要把以打擊競爭對手為基點，轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造顧客價值為基點，戰(zhàn)略三角形里的顧客價值就成為了第一變量，競爭干擾是第二變量，當成干擾變量來處理。所以，這個思維是根深蒂固的，大家可以去反思。

三、從分好錢到創(chuàng)造歸屬感

第三，從分好錢到創(chuàng)造歸屬感。前面說增長即經(jīng)營，份額即戰(zhàn)略，還有一個就是分好錢就是管理。大家都學(xué)華為，任總說過一句話，錢分好了，問題就解決一大半了。這成為過去若干年企業(yè)里面管理的重點，所以分錢這件事讓很多人掙到了錢。當機會充裕的時候，作戰(zhàn)欲望就是第一變量。我們知道分錢的基本邏輯就是在增量中分錢，當你市場受阻的時候，我們遇到了挑戰(zhàn)，激勵成本就會越來越高。中國企業(yè)在人工成本上已經(jīng)很高了，單純在這里面創(chuàng)新其實空間已經(jīng)很難了。很多人是因為錢來干活，當你回歸創(chuàng)新，回歸價值邏輯的時候，創(chuàng)造價值的張力不夠，為錢而工作的動力就不夠了，我稱之為叫創(chuàng)造歸屬感。真正企業(yè)的動力來自于員工愿不愿意對企業(yè)的成功承擔責任，這來自于歸屬感。尤其是在民營企業(yè)里缺乏歸屬感是很主要的矛盾，即便是私營企業(yè)，公司仍然是公共的。此外還有創(chuàng)造、尊重、成長、公平公正，應(yīng)該是在分錢之外所要升維的問題。

四、從移植到基于價值的引入和創(chuàng)造

第四，從移植到基于價值的引入和創(chuàng)造。以前我們企業(yè)做管理不復(fù)雜，職能部門都是怎么導(dǎo)入管理？是從外部引入管理，看看大咖在講什么，施煒老師怎么講，看華為怎么搞，美的怎么搞，然后導(dǎo)入我的公司。從外部推動內(nèi)部的管理，在過去我們的管理基本上都是從別人那兒移植，但是成效并不大。現(xiàn)在引入管理的時候，還是要基于價值的引入和創(chuàng)造。管理的合法性不能來自于外部，一定來自于對經(jīng)營的覺察上，內(nèi)心是不是認為這么干能帶來成果，我認為這在企業(yè)內(nèi)部是關(guān)鍵性的變化。很多企業(yè)搞這個搞那個千頭萬緒，還是該評估自己要什么。

五、從追風口到重管理

第五，從追風口到重管理。一個企業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)里其實有三種利潤。第一種利潤是風口利潤，來自于機會，只要踏進去了，就能賺錢。什么叫機會？即便做得很差，也能賺到錢。還有是經(jīng)營利潤，在這個機會窗產(chǎn)生的時候，利用時間差提前做了布局，比如說你提前獲得了有效率的渠道，提前獲得了被低估的資源，那就能賺到錢。但是會發(fā)現(xiàn)隨著行業(yè)競爭的持久，風口遲早會關(guān)閉，第三塊利潤來自于管理利潤。所謂管理利潤，我看到的同一個機會，我比你響應(yīng)快，我看到同一個產(chǎn)品，我做的品質(zhì)比你好，成本比你低，就是在實現(xiàn)的能力上比你強。我們看華為，厲害之處就在于跟你看到同樣機會的時候，它管理的精準度比你強。我一直認為華為對中國企業(yè)的貢獻其實是重視管理，把管理當成企業(yè)的最重要的一門技術(shù)，技術(shù)積累就很高。

六、從談組織到建組織

第六，從談組織到建組織。我發(fā)現(xiàn)我們中國的企業(yè)家談管理比西方多，談組織也多。我們看喬布斯的傳記，都在談怎么搞iPhone上，我們都是講把能力建在組織上。我們?nèi)匀徊粵]看到有多少企業(yè)在建設(shè)組織上掌握了要領(lǐng)。盡管有那么多理論。第一是超越個體，要比個體相加更有力量，第二是跨越時空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于創(chuàng)造，而不去做過去已經(jīng)干過的事。華為早年建組織，建得特別重，一定要把有些人形成的經(jīng)驗總結(jié)成某版方法流程工具。后來的人用了流程，用了模板，就得到了前人的賦能，組織能力是這樣產(chǎn)生的，當事人只需要干別的。

現(xiàn)在的智能化時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思考這個問題就變得簡單了，認為一個企業(yè)的組織有三部分構(gòu)成。第一，濕件，就是人的頭腦；第二是軟件，就是工具、模板、流程、方法；第三，硬件，需要硬件的投入。現(xiàn)在硅谷企業(yè)認為組織應(yīng)該建立在軟件系統(tǒng)上，因為硬件競爭對手可以獲得，人也可以獲得，只要出足夠的錢，你的人就不是你的人，真正一個企業(yè)積累的軟件系統(tǒng)，流程、模板、工具、信息化系統(tǒng)、管理體系，這叫建組織。

最后，企業(yè)就像植物，無法脫離環(huán)境，要想活下去，唯有對環(huán)境敏感，做出適時的調(diào)整。

部分資料來源：華夏基石管理評論