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對干部的理解有兩種：一種是指所有從事管理活動的人員（manager），另一種是單指管理人的管理者（leader，People manager）。我國改革開放之前將所有工作人員區(qū)分為干部、工人兩類，本質上是采用了第一種定義法，但之后演變?yōu)樯矸輩^(qū)別而非崗位區(qū)別；外企一般區(qū)分manager和People manager，沒有干部一說。華夏基石一般認為，從人力資源管理角度出發(fā) ，“People manager”與其他工作人群有著極大的不同，也是公司戰(zhàn)略落地最為關鍵的人群。因此，使用“干部”這一中國特色稱謂時，應當界定為“People manager”。 

企業(yè)如何界定干部，需要在項目中進一步明確。這里面有兩組概念要區(qū)分： 一是領導干部與管理干部，二是職業(yè)經(jīng)理人與領導干部。領導與管理干部的區(qū)分比較明顯，說白了，管人的干部叫領導干部，只管事不管人的干部，叫管理干部。 

那么，領導干部和職業(yè)經(jīng)理人又有什么區(qū)別呢？提出這個問題的，往往是國企，民企、外企里不存在這個問題。職業(yè)經(jīng)理人是與出資人對應的概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，是指在所有權、法人財產(chǎn)權和經(jīng)營權分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理專家。國企中出資人與管理者本來就相互分離，僅從這點來說，國企領導干部就是職業(yè)經(jīng)理人。但與真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人相比，還有以下不同： 

第一，職責任務不同，作為黨和國家干部隊伍中的一員，還承擔著落實黨和國家各項政策的其他各項職責。第二，產(chǎn)生與退出不同，選拔任用與退出機制還不夠市場化。第三，評價不同，評價機制不夠市場化，還沒有完全形成根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和能力進行評價的系統(tǒng)。第四，激勵不同，激勵機制也沒有完全落實與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤的原則。 

2014年，我們?yōu)橹惺N售集團提供職業(yè)經(jīng)理人管理體系建設咨詢項目服務時，就明確提出，計劃經(jīng)濟體制下的職業(yè)經(jīng)理人就是領導干部，市場經(jīng)濟體制下的領導干部就是職業(yè)經(jīng)理人。沒想到引起劇烈爭議?？蛻舴秸J為，領導干部與職業(yè)經(jīng)理人是并行的兩類人，管理體系也是并行的兩類體系：市場招聘、市場化管理的干部是職業(yè)經(jīng)理人，受黨和國家體制管理的干部是領導干部。為此我們爭議了近一個月，最終中石化當時的最高領導拍板，銷售集團所有領導干部全體起立，重新就坐，全部轉為職業(yè)經(jīng)理人，這才解決了爭議。這里我們要說的干部，指的就是領導干部，與職業(yè)經(jīng)理人也是同一意思。

02

如何理解和構建干部管理體系

首先，干部管理體系是人力資源管理體系的子系統(tǒng)，是針對領導干部這一特殊群體，實施人力資源管理的系統(tǒng)。2003年，華夏基石率先在國內提出六大支持體系下的“基于能力的人力資源管理體系”，出了一套書，在國內引起較大反響。從此，人力資源從業(yè)者言必稱六大體系。2014年，我們又提出“基于人才與效能管理的人力資源體系”。

在當前以創(chuàng)新為企業(yè)競爭主題的時代，關鍵人才成為企業(yè)發(fā)展的主要資源，針對關鍵人才的獲取、激勵、保留，成為人力資源管理的目標。因此，從人才定義出發(fā)，包含人才管理基礎、人才規(guī)劃、人才運營、人才保障、效能評價等內容的人才管理體系，成為人力資源管理的主線。 

而領導干部管理體系，無非是針對領導干部這一特殊群體，思考如何定義建標、如何規(guī)劃、如何評價、如何發(fā)展、如何激勵、如何保留。因此，我們提出包括8個模塊的干部管理體系，以使得干部管理系統(tǒng)化、規(guī)范化。 

從近幾年接觸的企業(yè)來看，干部管理系統(tǒng)往往存在以下幾大問題： 

首先，缺乏干部標準。很多企業(yè)沒有建立起適合本企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營模式的干部標準，使得干部管理依然停留在原始的檔案式評價方式上。沒有統(tǒng)一語言，沒有統(tǒng)一工具，也沒有統(tǒng)一認知。在評價、使用和發(fā)展干部時，往往難以達成統(tǒng)一意見。 

其次，干部評價不完善。很多企業(yè)干部評價只有績效評價，把一群業(yè)績好但領導力欠佳的人員提拔為領導干部。結果，企業(yè)失去了一批優(yōu)秀的專業(yè)人才，而培養(yǎng)出了一群三流的領導干部。 

第三，干部發(fā)展沒有系統(tǒng)性。往往想到什么做什么，既不知道該培養(yǎng)誰，也不知道如何培養(yǎng)?；瞬簧俚腻X針對全體干部組織了不少培訓，結果能力強的干部不認同，能力差的干部沒效果。 

第四，干部管理沒有規(guī)劃。由于標準缺乏、評價不全、發(fā)展不成體系，因此干部管理只能是就事論事。遇到出現(xiàn)職位空缺，才會現(xiàn)場決策誰可以接替。人事干部的核心能力是記憶干部檔案，在當期為領導用人提供決策支持。 

我們認為，基于干部標準，包括規(guī)劃、選拔任用、評價、發(fā)展、激勵等模式在內，形成系統(tǒng)化的管理模式，才是干部管理體系化、規(guī)范化的必由之路。

03

如何看待干部標準

這里想談幾個問題。第一個問題，“能—愿—合”三層次干部標準結構。華夏基石提出，對一個人作出評價，包括能不能、愿不愿、合不合三個層次。

能不能，即是否具備完成該職位面臨工作的能力，包括知識、技能、行為和歷練。 

（一）知識技能。領導干部不是專業(yè)人才，的確不需要掌握所有工作所需的專業(yè)知識和技能，但不能不了解。所謂“外行領導內行”，是在特定階段不得已為之的辦法。在懂行的領導管理下，組織業(yè)績肯定會做得更好。 

這是我們?yōu)槟炒笮图瘓F公司開發(fā)的領導干部知識技能庫。當企業(yè)建立起結構化的知識庫（大類—子類—項目—知識模塊），細化到每類知識的具體模塊與知識點，并結合各崗位實際工作需要，確定應掌握的程度（精通、掌握、熟悉、了解）時，基于崗位的能力認證和課程開發(fā)才有了奠定堅實的基礎，我們對該職位上的領導干部需掌握什么樣的知識技能才會做到心中有數(shù)。 

（二）歷練。以往我們選拔、評價干部往往以經(jīng)驗衡量。要選拔一個化工企業(yè)的總經(jīng)理，先要看看他的行業(yè)經(jīng)驗，有沒有做過化工行業(yè)；再看看企業(yè)經(jīng)驗，有沒有做過年產(chǎn)300萬噸的化工企業(yè)；再看看崗位經(jīng)驗，有沒有做過總經(jīng)理。三看兩看，一個人也不合適，只有我們現(xiàn)有的人是最合適的。所謂歷練，是指完成所在職位工作，所必須經(jīng)歷的關鍵事件，包括正向事件和負向事件。

（三）行為。我們經(jīng)常說領導要有領導的樣兒，其實說的就是行為。作為工人，可以在背后發(fā)發(fā)牢騷，可以衣冠不整，一旦成為領導干部，就要做榜樣，做表率。

另外，關于領導干部行為標準要多說幾句。首先，目前很多人以為領導干部行為標準就是領導力標準，這是不對的。行為標準只是對領導干部行為的要求，要包括知識技能、歷練，再加上工作動力（或者也可稱為“態(tài)度”），以及性格特質等；而對領導干部的全面刻畫與描述，才是完整的領導力模型。 

其次，很多人認為有一套通用的領導力行為標準。這也是不對的。有人問過，要招聘一個財務總監(jiān)，如何應用針對所有領導干部的通用模型？有的專業(yè)機構誤導大家，說職位的知識技能加上通用的行為標準，就可以應用到招聘中。我們不贊同這樣的觀點。舉個例子，某家企業(yè)財務總監(jiān)的首要任務是維護銀企關系，做好融資；財務核算與成本管理則由財務經(jīng)理負責。對這兩個職位，行為標準的要求是不一樣的，如何能用通用的一套標準來招聘呢？同一財務系統(tǒng)的干部行為要求尚且不一致，更不要說不同序列的了。 

因此，我們把領導力行為標準分為三個層次：

1.通用領導行為標準：能夠勝任公司管理工作的干部基本標準。

2.組織領導行為標準：能夠勝任所在組織管理工作的干部標準。

3.崗位領導行為標準：能夠勝任所在崗位管理工作的干部標準。 

這三個標準的使用領域也不盡相同。通用領導行為標準主要起文化和引領作用，倡導干部向此標準看齊。組織領導行為標準則主要用于干部配置。比如，我們做了一家集團公司子公司領導班子的領導力行為標準，然后對標測評現(xiàn)有干部，發(fā)現(xiàn)該公司最需要的國際市場開拓這一策略，領導班子中沒有行為與能力對應?？梢韵胍姡窈筮@項工作要想通過決策，得到領導班子的全力支持，是多么不容易。因此，我們建議增設一個國際業(yè)務副總職務，填補這一能力缺失。崗位領導力標準則是用于選拔的。所有三層次標準都會用于評價，但評價應用各不相同。 

態(tài)度和個性特質就不多說了。只說一條，個性特質是衡量干部是否能夠融入團隊的標準，而不是衡量其能否適應該職位要求的標準。

04

如何組織和應用干部評價

關于干部評價談兩點：一是干部評價維度。 

這是現(xiàn)在大家普遍接受的“績效—行為”二維評價模型，也稱九宮格模型。 

我們歷來反對把績效與行為（有的企業(yè)也稱能力）評價加權相加，得出綜合分的做法。把一重量單位和一長度單位相加，會得出一個什么結果？我們不知道。另外，我們也反對把各行為指標得分相加，得出一個行為總分出來。道理是一樣的，責任擔當5分，誠信正直4分，加在一起能得出該人管理能力9分嗎？所以，我們建議在領導力評價結果的呈現(xiàn)形式上，以各行為單獨得分排列為宜。

字母為該企業(yè)領導團隊各人員?？梢钥闯?，該團隊中有三名成員各方面表現(xiàn)均不佳，已經(jīng)不適應崗位的要求。同時，該管理團隊在隊伍建設和培養(yǎng)他人方面整體能力欠佳，急需通過人員調整來補充團隊整體能力。

05

領導力發(fā)展

在此只談領導力發(fā)展的兩個問題。一是發(fā)展主體問題。我們認為，領導力發(fā)展主體是干部本人，我們要做的工作是搭建平臺，提供幫助。具體包括：

1.建立政策平臺，建立干部晉升標準、階梯與程序，讓領導干部知曉如何做才能得到提升。

2.建立服務平臺，通過組織學習等，為領導干部成長提供幫助。

3.建立發(fā)展實施平臺，幫助領導干部分析目標職務所需標準，以及自我認知，根據(jù)差距制定發(fā)展計劃。 

二是發(fā)展服務問題。我們有一句話，讓“領導干部發(fā)展的每一關鍵環(huán)節(jié)都有學習相伴”。就是要讓領導干部在面臨能力需要提升的關鍵時刻，能及時地給予有效的學習幫助。有哪些關鍵時刻？大家都看過拉姆查蘭的書。他把干部成長分為六個階段。

第一個關鍵環(huán)節(jié)，從管理自我轉為管理團隊，需要發(fā)展團隊領導力。以前是自己做計劃自己執(zhí)行，現(xiàn)在要管一個團隊。在自我風范、影響式溝通、時間管理、愿景目標、計劃任務、績效評價、知人善任、激勵輔導等方面，都需要新的技能與行為。 

由于是做領導干部的第一階段，我們也把團隊領導力稱為管理基本功，會要求企業(yè)做好領導者首任培訓，幫助他們在上崗前學習掌握這些技能，幫助他們度過這一關鍵時刻。當然，有些自我管理很好的人在團隊領導力學習方面無法通過，那就說明他只是個優(yōu)秀的專業(yè)人員，而不適合做領導干部。后面的幾個關鍵環(huán)節(jié)也大體相同，都會面臨角色轉變，所需技能、行為與以往大不相同，就不再一一闡述了。